در سازمان‌های غیر دولتی پیشرو، همواره پای مدیرانی فوق‌العاده در میان است. به عنوان مثال، حضور مدیرانی چون خانم توران میرهادی و خانم نوش‌آفرین انصاری در شورای کتاب کودک و حضور خانم سعیده قدس در موسسه محک تاثیر بسزایی در موفقیت این سازمان‌ها داشته‌است. در سازمان‌های بین‌المللی هم شاید بتوان از موسسه پزشکان بدون مرز نام برد که توسط گروه معدودی از پزشکان و روزنامه نگاران فرانسوی در سال ۱۳۵۰ شمسی شکل گرفت و به دلیل توان رهبری و مدیریت گروه شکل‌دهنده، اکنون در ۶۰ کشور دنیا فعال است.

اما پرسش این‌جاست که چه خصوصیاتی، رهبر یک سازمان را تبدیل به یک رهبر فوق‌العاده می‌کند؟ آیا وجه تمایز آنان با سایر مدیران/ رهبران سازمانی، در تواناییشان برای تشویق هر چه بیشتر اعضا به کارهای گروهی است؟ آیا تیزبینی و خلاقیت ویژه‌ای دارند؟ و یا جسارت و روحیه‌ عمل‌گرای آنها کلید موفقیتشان است؟

پنج مرحله‌ برای عبور از مرحله رهبری سازمانی خوب به رهبری سازمانی فوق العاده

از دیدگاه جیمز کالینز – محقق برجسته حوزه پایداری و رشد شرکت‌ها- رهبران سازمانی می‌توانند پنج مرحله را تجربه کنند؛ در هر مرحله رهبر سازمانی به جز خصوصیت بارز آن مرحله، خصوصیات مرحله قبلی را نیز داراست.

  • مرتبه یک: افرادی با توانایی‌ زیاد

در نخستین مرتبه، فرد با دانش تخصصی مشخصی آشناست و استعداد و توانایی لازم برای ارایه یک فعالیت خیلی خوب را دارد.

  • مرتبه دو: اعضا با مشارکت فعالانه

در این مرتبه، فرد فعالانه از دانش و مهارت‌های خود استفاده می‌کند تا گروه موفق شود. او به خوبی با بقیه اعضا همکاری می‌کند تا بهره‌وری مناسبی داشته ‌باشند.

  • مرتبه سه: مدیر تلاش‌گر

یک مدیر تلاش‌گر توانایی سازماندهی گروهی افراد برای رسیدن به اهداف مشخص را دارد.

  • مرتبه‌ چهار: رهبر موثر

بیشتر مدیران برجسته از زمره رهبران موثر (مرتبه‌ چهارم) هستند. در این مرحله‌، فرد پتانسیل‌های فردی و مهارت‌های لازم برای ایجاد شور و شوق لازم در گروه، به قصد رسیدن به چشم‌انداز و اهدافی مشخص را دارد.

  • مرتبه‌ پنج: رهبران فوق‌العاده

در مرتبه‌ آخر، فرد همه‌ مهارت‌های چهار مرتبه‌ قبل را دارد و علاوه بر آن، به جای تمرکز بر منافع و ملاحضات شخصی، با اشتیاق فراوان به دغدغه و مقصود گروه/سازمان فکر می‌کند.

چگونه می‌توانیم سازمان خود را  بهتر و موثرتر مدیریت کرده؟

به پیشرفت شخصی تک تک اعضا توجه کنیم

در تیم‌هایی با رهبر فوق‌العاده، شاید بتوان گفت که هر عضو تیم، با اشتیاق و فعالانه مدیریت بخشی از کار را به عهده می‌گیرد. دلیل این نگرش اعضا تیم آن است که خود را صاحب اصلی آن تیم و دستاوردهایش احساس می‌کنند، نه یک مهمان یا یک عضو معمولی یا یک کارمند. روش ایجاد چنین نگرشی، توجه واقعی به پیشرفت شخصی تک تک اعضا است. رهبران فوق‌العاده، با اعضا خود وقت می‌گذارند تا با اهداف شخصی هر فرد آشنا شوند، پتانسیل‌های آنان را بشناسند و همچنین از نیازهای آنها برای توسعه مهارت‌هایشان آگاهی یابند. این رهبران سعی می‌کنند که برنامه توسعه حرفه‌ای تیمشان را با تخصیص وقت، زمان و هزینه‌های لازم حمایت کنند. آنها فعالانه گوش می‌دهند، توجه می‌کنند و از انگیزه‌ها و چشم انداز رشد و پیشرفت گروه خود مطلع هستند.

با شور و علاقه رهبری کنیم

یکی از مهم‌ترین مکانیزم‌های رهبری افراد، به ویژه در فعالیت‌های مردم‌نهاد، الگوسازی برای اعضا تیم است. به عنوان مثال، اگر رهبر یک تیم شخصی بی‌نظم باشد و همیشه با تاخیر در جلسات حاضر شود، به سختی می‌توان انتظار داشت که اعضا منظم و سروقت باشند. به قولی، رطب‌خورده منع رطب چون کند؟
رهبران فوق‌العاده از این مکانیزم الگوسازی برای ایجاد شور و اشتیاق در تیم استفاده می‌کنند. وقتی اعضا تیم انگیزه و انرژی زیاد رهبر گروه را مشاهده کنند، آنها نیز با شور و شوق به انجام کارها مشغول خواهند شد. در سازمان‌های مردم‌نهاد و داوطلبانه که اساس آنها پرداختن به یک دغدغه جمعی است، ایجاد شور و اشتیاق در گروه از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت رهبر سازمان است.

تیمی از بهترین‌ها درست کرده و کمک‌ کنیم تا تیمی از فوق‌العاده‌ها شوند

یکی از مهم‌ترین کارهایی که یک رهبر فوق‌العاده انجام می‌دهد، پیداکردن «بهترین فرد» برای انجام هر کار است. اگرچه "مهارت و تخصص" انجام کار عامل مهمی در شناسایی بهترین‌هاست اما انگیزه و چشم اندازهای افراد نیز در شناسایی آنها مهم است. بدین معنی که بهترین‌ها آنهایی هستند که کاری که به آنها محول می‌شود مطابق با استعدادها، پتانسیل ها، چشم انداز رشد و توسعه و همچنین سطح مهارت‌ها و دانش تخصصیشان باشد.
رهبران فوق‌العاده پس از آنکه تیمی از بهترین‌ها تشکیل دادند، زمان زیادی را صرف حمایت از اعضا تیم برای استفاده از تمام پتانسیل فکری و تخصصیشان می‌کنند. این حمایت می‌تواند از جنس هم‌فکری، پشتیبانی از افراد در ارائه ایده‌های جدید، تشویق آنها به یادگیری بیشتر و غیره باشد.

تا می‌توانیم مشورت کنیم و از دیگران کمک بخواهیم

در جوامع حرفه ای سنتی‌تر، کمک خواستن از دیگران و پرسیدن نظر آن‌ها در مورد جزییات کار، به عنوان یک نقطه ضعف پنداشته می‌شود. در چنین جوامعی باور رایج این است که رهبر سازمان باید همیشه و در کلیه موارد تخصص و آگاهی کامل از کلیه موضوعات را داشته باشد. اما در جوامع حرفه‌ای پیشرفته‌تر، استفاده از نظرات کارشناسانه مشاوران در حوزه‌های مرتبط، افق‌های تازه فکری باز می‌کند. مشورت کردن و کمک خواستن از دیگران، فرصت استفاده از ایده و تجربه دیگران را فراهم می‌کند و به این شکل، پتاسیل فکری که برای رهبری گروه به کار می‌رود محدود به توانایی‌های یک فرد نخواهد بود.

بیش از «من» به «ما» توجه کنیم

اگر موفقیت‌ها و دستاوردهای گروه تنها به حساب رهبر گروه/سازمان گذاشته ‌شود، یا او بر نقش تک تک اعضا در این موفقیت –چه داخل گروه و چه بیرون از آن- توجه نداشته باشد، چه اتفاقی خواهدافتاد؟ آیا احساس تعلق اعضا با گروه پایدار خواهد ماند؟ بدون آنکه اعضا هدف گروه را هدف خودشان بدانند، آیا کارهای فوق‌العاده صورت خواهد پذیرفت؟
یکی از ویژگی‌های رهبران فوق‌العاده آن است که در صحبت‌ها و رفتارشان، کمتر اثری از «من» می‌توان یافت. آنها بیشتر بر اسم، هویت و پیشرفت گروه خود تعلق خاطر دارند تا خودشان. این نگرش آرام آرام تبدیل به فرهنگ گروه می‌شود و موجب می‌گردد که هر عضو گروه‌ خودش کارهای خودش را رهبری نماید. فراموش نکنیم که در کارهای داوطلبانه و مردم‌نهاد، سرمایه و ثبت حقوقی و فرآیندهای کاری مشخص همه در اولویت دوم قرار دارد و زمانی سازمان/گروه ما شکل می‌گیرد که دغدغه‌ اصلی آن در دل اعضا گروه خانه کرده باشد.

مسئولیت اشتباهات را به عهده‌بگیریم

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های رفتاری رهبران فوق‌العاده آن است که مسئولیت آنچه را که گروه انجام می‌دهد به عهده می‌گیرند و به این شکل، امنیتی برای اعضا ایجاد می‌کنند که با جسارت بیشتر به کارشان ادامه دهند. در کنار پذیرش مسئولیت، آنها اشتباهات را به صورت گروهی ریشه‌یابی می‌کنند تا در آینده تکرار نشوند. مهم‌تر این که در تحلیل اشتباهات گروه، به جای آنکه بر پیداکردن مقصر متمرکز باشند، به ساختار و سیستمی که باعث بروز آن مشکل شده توجه می‌نمایند.

با یادآوری و تمرین گام‌های مذکور، ما نیز می‌توانیم در رهبری سازمان خود رهبری فوق‌العاده باشیم.