تا به امروز مدل‌های گوناگونی برای انگیزش اعضای گروه ارایه شده است، اما اغلب آنها بیشتر به بیان چرایی و چگونگی انگیزش در افراد می‌پردازند تا ارایه راهکارهای عملیاتی ساده.
در این نوشتار سعی داریم نکات ساده و کاربردی برای انگیزش تیم کاری در سازمانهای مردم‌نهاد را معرفی نماییم.
راهکارهای انگیزش تیمِ کاری در سازمانهای مردم نهاد
1- توجه به حداقل نیاز افراد
توجه به حداقل انتظارات اعضای یک سازمان بسیار مهم است. معمولا بی توجهی به این نیازهای پایه، عامل اصلی سرخوردگی و بی انگیزگی اعضا گروه است.
بنابراین، باید این حداقل انتظارات را در تعامل با اعضای گروه شناسایی کرده و تا حد امکان برطرفشان نمود.
در محیط کار، انگیزه همکاری افراد نسبت به سن، تجربه، تحصیلات و برنامه شغلی آینده آنان متفاوت است؛
به طور مثال برای یک دانشجو انگیزه همکاری در محیط کاری، کسب تجربه و یادگیری است، اما برای یک مدیر با سابقه، انگیزه‌کاری می‌تواند جنبه مالی داشته باشد.
در یک سازمان موفق، نیازهای افراد در زمان استخدام آنان به درستی شناسایی شده و برنامه‌ریزی صحیحی برای پاسخ به آن انجام می‌شود.
شناخت عوامل انگیزشی ممکن است منجر به تصمیم‌گیری در رابطه با استخدام و یا عدم استخدام فرد در یک گروه کاری شود.
چراکه ممکن است سازمان به دلیل نوع اهداف، فعالیتها و یا محدودیت منابع، امکان پاسخگویی به هر نوع عمل انگیزشی را نداشته باشد.
مهم آن است، که نسبت به نیاز های افراد واقع‌بین باشیم و آنها را به درستی شناسایی کنیم و برنامه عملی برای پاسخگویی به این نیازها داشته باشیم.
تجربه نشان داده است که "فرهنگ احترام" در سازمان، "رضایت شغلی" و "امکان رشد و شکوفایی در سازمان" از عوامل مهم انگیزش در سازمان هستند که می‌توانند تاثیر بسیار بالایی بر افزایش سطح عملکرد در کلیه همکاران سازمان اعم از نیروی داوطلب داشته باشند.
2- تعریف اهداف و انتظارات روشن
وقتی برای افراد هدف روشن و دقیقی تعریف نشود، درک درستی از آنچه باید انجام دهند ایجاد نمی‌گردد. این موضوع، همراه شدن آنها با فعالیت‌های تیم را دشوار کرده و موجب احساس سرخوردگی در آنها می‌شود.
تجربه نشان داده است که در گروه‌های داوطلب و سازمانهای اجتماعی به ویژه در دوره کارآفرینی، به دلیل تجربه سازمانی اندک، معمولا فعالیتها مبهم است. این ابهام باید توسط سرپرست، مدیر و یا کارمندان ارشد پروژه حل شود و برای افراد اهدافی روشن تعریف گردد.
اهدافی که برای اعضا مشخص می‌شود باید مشخص، قابل دسترس، قابل اندازه‌گیری، مرتبط و با زمان مناسب باشد.
زمانی اهداف کاری را تغییر دهید که کاملا منطقی و در راستای استراتژی سازمان می‌باشد. در زمان تغییر اهداف شغلی، با اعضا جلسه‌ای برگزار کنید و سعی کنید تا جائی ممکن نظرات آنان را نیز دخیل نمایید.
اعضا علاقمندند که بدانند زمینه فعالیتشان با رسالت و هدف اصلی سازمان، چه ارتباطی دارد. مثلا ممکن است هدف یک سازمان کمک به کیفیت زندگی کودکان سرطانی باشد و از یکی از اعضای تیم انتظار داشته باشیم مقالاتی را خوانده، ترجمه و خلاصه کند.
ضروری است برای این فرد توضیح دهیم که این کار چه ارتباطی با رسالت گروه دارد. مثلا بگوییم که براساس این مقالات، آموزش‌هایی برای خانواده کودکان سرطانی آماده خواهد شد که در نهایت به بالابردن کیفیت زندگی کودکان خواهد انجامید.
3- اختیار عمل اعضا
اگرچه تعریف هدف برای اعضا گروه باید دقیق و روشن باشد، در انتخاب نحوه انجام اهداف تا حد ممکن باید به اعضا اختیار عمل داد. به این شکل، راهکارهای خلاقانه بیشتری در سازمان ایجاد خواهد شد و اعضا احساس مسئولیت بیشتری خواهند کرد.
البته برای همه کارهای سازمان، اعطای اختیار عمل ممکن نیست. مثلا همان گروه فعال برای کودکان سرطانی، مجبور است برای فعالیت‌های خاصی که در محیط بیمارستان انجام می‌دهد، مقررات مشخصی را رعایت کند.
4- تدارک مقدمه و ورودی‌های لازم
بدون وجود مقدمات و ورودی‌های لازم نظیر اسباب و وسایل، آموزش اولیه و دسترسی به اطلاعات، انجام فعالیتها دشوار و خسته‌کننده خواهد شد.
این موضوع ممکن است به استفاده غیرموثر از منابع سازمان، طولانی شدن فعالیتها و افت کیفیت منجر شود.
5- در نظر گرفتن زمان کافی
اگر اعضا به طور دائم برای انجام فعالیت‌های خود تحت فشار باشند، به مرور دلزده و خسته خواهند شد. فشار زمان می‌تواند خلاقیت گروه را کم کند و از کیفیت کار بکاهد و البته از طرفی هم حجم مشخصی از فعالیتها باید انجام شود.
از این جهت لازم است مقدار بهینه زمان برای انجام یک فعالیت تعیین شود. در تعیین زمان بهینه یک بار به فعالیت فکر کنید و اینکه حداقل زمانِ لازم برای اجرای باکیفیت و بی‌دغدغه آن چقدر است.
بار دیگر به سازمان و ارتباط با بقیه کارها فکر کنید و ببینید که حداکثر زمانی که می‌توان به آن فعالیت اختصاص داد چقدر می‌باشد.
گاهی از طریق تعیین حداقل و حداکثر می‌توان مشخص نمود که سازمان باید به عضوگیری فکر کند و گروه‌های جدید تشکیل دهد تا سطح انگیزه کم نشود.
6- پشتیبانی از اعضا
هر یک از اعضای گروه انتظار دارند برای انجام کارش پشتیبانی لازم را داشته باشد. این پشتیبانی هم از طرف سرپرست وی و هم از سوی سایر اعضا سازمان لازم می‌باشد.
در نتیجه، از یک سو ترویج فرهنگ همراهی و کمک در سازمان بسیار ضروری است و از طرف دیگر، باید روشی اصولی برای حمایت فنی و حرفه‌ای از اعضا ایجاد شود.
7- جشن گرفتن دستآورد‌ها
احساس موفقیت و رسیدن به یک هدف، بسیار انگیزه دهنده است. جشن گرفتن‌‌ها و تقدیر و تشکر‌های ساده بعد از اتمام یک فعالیت، به تقویت احساس موفقیت کمک زیادی می‌کند.
این روش، هم برای اعضا یک تیم کاری و هم برای سایر تیم‌های سازمان ایجاد انگیزه می‌کند. بعد از پایان یک پروژه، می‌توان اعضا تیم را در فضایی غیررسمی گرد هم آورد تا از مهم‌ترین چیزهایی که یادگرفته‌اند بگویند و یا خاطره‌ای از جذابیت‌ها و سختی‌های کار تعریف کنند.
اعطای پاداش به تک تک اعضا –هر چند ساده و کوچک- بسیار مفید است. البته اگر در استفاده از این روش زیاده‌روی شود، خاصیت خود را از دست خواهد داد.
8- یادگیری از شکست
هر چقدر خوب برنامه‌ریزی کنیم و هر چقدر سخت تلاش کنیم، همیشه ممکن است شرایطی رخ دهد که به هدفمان نرسیم. تیم‌های موفق، شکست را نیز همانند موفقیت در فضایی آرام و با تاکید بر اهداف سازمانی مرور می‌کنند؛ در مواجه با شکست منطقی هستند و سعی در شناسایی ریشه مشکلات و برنامه‌ریزی برای رفع مشکلات دارند.
در مقابل، تیم‌هایی نیز هستند که در مواجه با شکست احساساتی شده و سعی در شناسایی "مجرم" دارند.
این نوع نگاه موجب می‌شود که سطح یادگیری بسیار محدود شود؛ چراکه افراد را به جای تشویق به شناسایی راه حل‌هایی برای بهبود وضعیت، به دفاع کردن از خود و آنچه کرده‌اند وا می‌دارد.
9- ارائه بازخورد
ارائه بازخورد در مورد عملکرد یک فرد همواره وی را نسبت به نقاط قوت فعالیت‌هایش آگاه نموده و موجب می‌شود که فرد نیازهای توسعه‌ای خود را نیز بهتر بشناسد.
این فرآیند از آنجا جنبه انگیزشی دارد که موجب به رسمیت شناخته شدن زحمات فرد در سازمان می‌شود.
برای ارائه بازخورد، همواره باید سعی کنیم که "عملکرد فرد" را مورد ارزیابی دهیم و نه "خود شخص" را.
بنابراین به جای اینکه مثلا بگوییم "در این فرآیند اشتباه کردی" از جمله "عملکردی که در این قسمت از کار داشتی، نتیجه دلخواه را ایجاد نکرد" استفاده می‌کنیم.
نکته دیگر این که، معمولا در فرآیند ارائه بازخورد از کلمه "نقطه ضعف" استفاده نمی‌شود و به جای آن از واژه "نیاز آموزشی/ نیاز توسعه‌ای" استفاده می‌گردد.
یک بازخورد موثر، با مرور نکات مثبت عملکرد فرد شروع شده، نیازهای توسعه‌ای (نقاط ضعف عملکردی) را بررسی نموده و در پایان نیز با تشکر و برخوردی مثبت به پایان می‌رسد.
بعد از این فرآیند، باید به فرد نیز زمانی داده شود که نظرات خود را ارائه کند. بازخورد عملکرد باید هدفمند، نتیجه‌گرا و دوستانه باشد.
10- تاکید بر روابط حرفه‌ای اما دوستانه
در بسیاری از سازمانهای مردم نهاد کشورمان، بدنه اصلی مدیران و بنیان‌گذاران سازمان، دوستانی قدیمی هستند که رفاقت آنها حول یک دغدغه مشترک شکل گرفته و ادامه یافته است. به این شکل، تحمل سختی‌ها و مدیریت سو تفاهم‌‌ها ساده‌‌تر می‌شود.
برگزاری دیدارهای غیررسمی، طبیعت‌گردی و جلسات آموزشی به قصد توسعه فردی می‌تواند روش‌های مفیدی برای توسعه مهارت‌های همکاری در تیم و دوستی باشد.
با این حال، در سازمانهای موفق، همواره مرزی میان دوستی‌ها و روابط حرفه‌ای وجود دارد. بدین معنی که در هنگام کار، افراد تمرکز اصلی خود را بر اهداف شغلی متمرکز کرده و تعارفات دوستانه را کنار می‌گذارند.
منبع: مدرسه کارآفرینی اجتماعی پرتو
دیدگاه خود را بنویسید